메이요클리닉, 클리블랜드클리닉, 카이저퍼머넨테와 같은 미국 선도 병원들은 물론 국내의 많은 병원들이 이노베이션 부서를 신설하고 있다. 다른 산업에서와 마찬가지로 의료 산업에서도 이노베이션은 더 이상 피해갈 수 없는 생존을 위한 필수가 되어버린 느낌이다. 그렇다면 이노베이션에 성공한 기업들의 성공요인은 무엇일까? 글로벌 회사들의 성공 사례를 중심으로 풀어보고자 한다.

고객 중심
미래학자 피터 드러커는 그의 저서 「매니지먼트」에서 “이노베이션은 일종의 가치이며 조직의 외부에서 초래하는 변화이다. 따라서, 늘 시장에 초점이 맞춰져야 한다.”라고 했다. IBM, 홈데포, GE, 듀퐁 등 글로벌 회사들은 무엇보다도 고객에게 어떠한 가치를 제공할 것인가에 초점을 두었으며, 앞서 언급한 국내외 선도 병원들의 이노베이션 부서들 역시 모두 공통적으로 고객 중심의 의료서비스 제공을 미션으로 하고 있다.

창의적인 문화 창출
1990년대 초 IBM의 루 거스너는 관료적 문화로 대표되는 심각한 대기업병이 가장 큰 문제라고 진단하고 조직문화 혁신에 초점을 맞추었다. 그는 “문화가 승부를 결정짓는 하나의 요소가 아니라 문화 그 자체가 승부이다. 문화적 요소들이 DNA의 일부가 되지 않고서는 장기적인 성공을 거둘 수 없다.”라고 하였다. GE의 제프리 이멜트는 취임 후 창조적인 기업문화 구축을 강조하였다. 먼저 변화된 회의 문화를 통해 이전에는 상상하기 어려웠던 자유로운 토론 분위기를 조성하였다. 그는 “이제 GE는 과거의 GE가 아닙니다. 생각하고 있는 바를 자유롭게 얘기하세요, 틀려도 좋습니다.”라고 이야기하였다.

오픈 이노베이션
오픈 이노베이션은 기업 비즈니스 세계에서 큰 화두가 되고 있는 이슈다. 기존 틀 안에서 차별화하는 데 한계가 있고 조직 내부의 갇힌 생각이나 역량만으로는 도저히 빠르게 변화하는 흐름을 쫓아갈 수 없기 때문이다. P&G는 내외부 연결을 위한 지식허브인 C&D(Connect and Develop)를 활용한다. 가장 대표적인 사례는 ‘Mr. Clean Magic Eraser’인데, 오사카의 잡화점에서 가정용 스폰지로 판매되고 있던 BASF제품을 발견한 외부 기술사업가의 제안으로부터 탄생했다. 하지만 이는 P&G의 내부 혁신 역량이 이미 축적되어 있었고 외부 조직을 연결하여 혁신을 이끄는 내부 프로세스가 있었기에 가능하였다. IBM은 ‘Think Place’ 포럼을 통해 내부 아이디어를 모으고 평가하고 있으며, ‘Innovation Jam’이라는 하나의 주제를 놓고 임직원 및 가족, 전문가, 고객, 컨설턴트 등이 참여하는 세계 최대의 온라인 토론프로그램을 운영한다.

중장기적 관점에서의 지속적인 실행
혁신이 일어나지 않는 이유는 아이디어가 부족하기 때문이 아니다. 서양에서는 “좋은 아이디어는 십 원에 열 개씩 살 수 있다.”라고 하는데, 이것이 바로 이 실행의 어려움을 두고 하는 얘기다. 현대카드의 이노베이션이 성공한 이유는 우수한 디자인 역량이 아니라 집요한 실행에 있었다고 한다.

‘하버드비즈니스리뷰’에서도 “이노베이션은 아이디어 도출보다는 실행이 중요하고 이를 추진하는 리더의 역할이 가장 중요하다.”라고 발표하였다. 세계의 이노베이션 공장으로 불리는 디자인컨설팅 회사인 아이디오의 CEO 팀브라운은 우리 병원을 방문하여 미국 기업들도 이노베이션 문화 구축에 평균 10년이 소요된다고 하며 중장기적인 관점에서 조직의 문화를 바꿔나갈 것을 조언하였다.

거대한 조직에서는 이노베이션이 어렵다는 많은 연구 결과가 있다. 우리 병원도 이노베이션에 앞으로 어떤 어려움이 있을 것이고 무엇을 극복해야 하는지에 대한 고민이 필요하다. 이노베이션디자인센터의 역할은 우리 병원에서의 이노베이션이 작은 것 하나에서 출발하여 결실을 맺을 수 있도록 하는 촉매제로 시작하여 궁극적으로는 전사적 이노베이션 활동의 지원자 역할을 하는 것이라고 생각한다.

그 가장 큰 방향성은 첫째 ‘고객 중심의 서비스 제공’을 핵심가치로 추구하는 것이고, 둘째 ‘전사적인 이노베이션 문화 확산’을 통해 기업의 DNA화 하는 것이다. 시스템과 프로세스를 이노베이션 하는 것은 일시적이다. 결국은 문화를 이노베이션 해야 한다.